Führen von IT-Service-Unternehmen : Zukunft erfolgreich by Kay P. Hradilak

By Kay P. Hradilak

Seit das Gebiet nicht mehr „Elektronische Datenverarbeitung“ genannt wird, sondern auf den Namen „Information know-how“ hört, hat es an Attrak- vität deutlich gewonnen. Auch der Übergang der Funktionsbezeichnung vom „Leiter DV“ zum „IT-Manager“ warfare dem Ansehen sehr zuträglich. Wenn dann noch die Perspektive des „Chief info officials“ eröffnet wurde und die Aus- oder Neugründung von unabhängigen Servicegesellschaften anstand, die natürlich auch im Kleinstformat als Aktiengesellschaft mit Vorstand m- lich wurde, konnte sich die Aufgabe mit allem vergleichen lassen, used to be der Markt sonst so an beruflichen Möglichkeiten bietet. Der Internet-Hype hat mit den allseits bekannten Auswüchsen sein Übriges dazu gegeben. Kurz gesagt: IT-Services sind nicht nur smooth, fortgeschr- tene Technologie und fachlich attraktiv, sie bieten auch beste finanzielle Möglichkeiten und stellen ein leicht beherrschbares Managementareal dar. Wer an dieser Vorstellung festhalten möchte, sollte das Buch wieder beiseite legen – es wird keine Freude bereiten. Wer dagegen schon länger den Eindruck hat, dass der Bereich Informatio- technologie und die damit verbundenen Dienstleistungen unwiderruflich aus den Flegeljahren herausgewachsen sind, dass sich jetzt administration an n- mal gewordenen Rahmenbedingungen messen lassen muss, die in anderen Industrien schon seit Jahrzehnten gang und gäbe geworden sind, der wird von der Lektüre profitieren.

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Clemens Rissbacher zeigt, wie sich das ständige Werden von Organisationen in Abhängigkeit von der herrschenden Gesellschaftsordnung vollzieht und über welche Möglichkeiten die Führung verfügt, dieses Werden von Organisationen zu beeinflussen. Deutlich wird dies anhand einer detaillierten Fallstudie zur Reorganisation eines Transportunternehmens.

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Mit dieser Bündelung von Top-Leuten kommt es auch zu einer Konzentration von guter Reputation und erstklassigen Referenzen. Und: Wenn die Kernmannschaft eines Unternehmens aus Top-Leuten besteht, dann ist „Masse“, wie später beschrieben wird, in einem erheblichen Umfange zukaufbar. Konzentration auf Engineeringstärke und Service Design Größe allein sorgt nicht für Qualität, auch schützt sie nicht gegen Wettbewerber. Wie kann ein IT-Service-Unternehmen eine Marktposition erreichen, in der es sich trotz Kommodisierung und stetigem Preisdruck ertragreich behauptet?

Kundenmitarbeiter sind mit stetig wechselnden Ansprechpartnern ohne persönliche Verbindlichkeit konfrontiert. Immer besteht die Gefahr zu hoher Overheadkosten, da diese in den komplexen Strukturen nicht transparent werden und so nur schwer beherrscht werden können (mehr hierzu ab Seite 109) [3]. Zudem befördert Größe den Preiswettbewerb, da die vorgehaltenen, großen Kapazitäten ausgelastet werden müssen und eine Differenzierung top-down am einfachsten durch Offshoring und Automatisierung, also durch Kostenvorteile, realisierbar ist.

Halten die Engineering-Produkte, was sie versprechen, dann werden sie einen „Kundensog“ auslösen. Aber ohne einen intensiven und disziplinierten vertrieblichen Start wird dies nicht gelingen. Notwendig sind konkrete und verbindliche Vertriebsvorgaben wie zum Beispiel die Festlegung von 10 TopZielkunden je Region für das neue Produkt. Der vertriebliche Fortschritt sollte zeitnah und eng verfolgt werden, nicht, um vordergründigen „Druck“ zu erzeugen, sondern um die Wichtigkeit des Projektes zu verdeutlichen und um schnell zu lernen.

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